fbpx

Современные технологии продаж и коучинг: как работают вместе?

Я устроился в крупную российскую компанию. У компании были амбициозные планы покорить рынок России.

Планы осуществились.
В том числе благодаря современной технологии продаж, точнее, организации продаж, которую я сейчас опишу.

Что это за технология?

Коучинг (coaching – тренировка).
Сессии коучинга проводит коуч.
Коуч (в переводе на русский – тренер).

Тренер помогает достичь спортивной цели.
Бизнес-коуч помогает достичь, как правило, профессиональной цели. В лайф-коучинге помогают достичь жизненной цели.

Мы сегодня разберём только бизнес-коучинг. 

Давайте в данной статье будем называть того, кого коучат – сотрудник.

Что за зверь такой – коучинг?

Сначала я тренировался более 5 лет (кикбоксинг). Потом ещё 5 лет работал тренером по кикбоксингу.

Когда на работе в продажах стали применять технологии бизнес-коучинга, то для обычных людей (не тренеров в прошлом) это было что-то новое, революционное.

Я же испытал ощущение возвращения к привычному: то же, что и обратная связь тренера кик-боксёру по итогам его боя в ринге.
И движение по ступеням роста, сессия за сессией: задачи сложнее, результаты круче.
Только вместо перчаток и ринга – костюм и офис. 

В общем, тот же суп, только в другой тарелке и другом ресторане.

Тем забавнее выглядят люди, которые проявляют агрессию по отношению к слову “коучинг”:

– Не люблю я эти англоязычные термины!

Что ж, надевайте лапти и вперёд. 
Меньше конкуренции – больше ресурсов достанется нам, которым не важно какого цвета кошка, лишь бы ловила мышей. 

Интересно, что в английском языке тренировка и дрессировка описывается одним словом.
А «работа с тренером» = «работа с коучем». Забиваешь в переводчик «спортивный тренер» – получаешь «коуч», coach. Что спортивный, что не спортивный.
Просто коуч.

Вывод.
Групповая тренировка – то же, что дрессировка. Принципы одни. Тренер (дрессировщик) один – котиков много.
Это одна вселенная. 

А индивидуальная работа – совсем другая вселенная. Не важно, в спорте, в бизнесе или в личной жизни. 

Так и есть.
Понимаешь это, когда сам окунаешься в коучинг. 

При каких обстоятельствах я попал в коучинговую проработку?

Я устроился в крупную российскую компанию, которая имела амбициозные планы покорить рынок России.
Забегая вперёд – планы осуществились. В том числе и благодаря технологии, которую я сейчас опишу.

Нам – молодым руководителям Сибири предстояло запустить отделы продаж. Одновременно в разных городах. Быстро.

В чём была проблема?

Стихийно отделы продаж запускались. Люди приходили и уходили. Те, кто пришли – не умели продавать. Те, кто умели, продавали по наитию, не используя современные технологии продаж.
Руководители не знали, как руководить. Как обучать в процессе работы.

Настало время сделать рывок.

Первый шаг: тренинг для тренеров «Современные технологии продаж»

Сначала нас, свеженабранных руководителей собрали в одном месте и провели тренинг «Современные технологии продаж».
Но не простой.

Это был одновременно и тренинг, и тренинг для тренеров.
Проходя этап за этапом мы параллельно учились обучать наших сотрудников, проводить такой тренинг.

Запомнились 3 момента, на которых акцентировали наше внимание:

1.
Корпоративный тренинг и тренер – совсем не то, что коммерческий. В корпоративном тренинге участника могут и заставлять, и унижать.
Невозбранно. 
Цель – повышение результатов. Результатов продаж, в нашем случае. 

В коммерческом тебе напишут плохие отзывы и ты приплыл. Я посмотрю, как в дальнейшем сложится твоя карьера бизнес-тренера. 

Почитайте отзывы участников коммерческих тренингов:

– Ой, мы так рады: два притопа, два прихлопа! И мячик друг другу перекидывали!
Было весело. Нам очень понравилось!

Поэтому я берусь за проведение тренингов “на сторону”, только оговаривая кучу условий. И отзывы участников мне не нужны. 
Важны отзывы, которые оставляют собственники. 

2.
Принцип “Кристалла”. Это принцип выдачи информации:

– сначала общий тезис – сам кристалл;
– потом по частям – по граням кристалла;
– и вывод – снова сам кристалл. 

3.
Взрослые обучаются совсем не так, как дети. 
Если детям вы можете сказать “слушай”, то взрослые должны чётко понимать, зачем они потратят на это своё время. И сколько времени потратят. 
Взрослым нужно “продать”. 
Об этом ниже. 

Второй шаг: ожидание 3 месяца: зачем?

После тренинга о нас забыли.

Я и мои сотрудники ходили на работу более 2 месяцев, никто не выходил с нами на связь.
Мы списывали это на традиционное российское раздолбайство.

Я звонил “в центр”. Внятного ответа не получал. Ждите…

Каково же было моё удивление, когда всё-таки доехавший до нашего города корпоративный бизнес-тренер показал мне таблицу, где его поездки начинались только через 2 месяца после тренинга!

К нам он приехал через 3.

То есть на нас забили умышленно!
Мы тыкались как слепые котята, набивали шишки, косячили, теряли клиентов. Сотрудники чуть не поувольнялись.

И всё ради чего???

Вот вам домашнее задание – ответьте на вопрос, почему это было сделано?
Более того, почему такое «забывание» или «забивание» является неотъемлемой частью программы обучения?

Третий шаг: тренинг для сотрудников, во время и после которого коучили меня

Смысл приезда “человека из центра” был:

а) в руководстве проведением тренинга “Современные технологии продаж”, и

б) параллельно в коучинге руководителя. 
То есть меня. 

Чтобы уже в начале программы я провёл тренинг по продажам под его чутким руководством (и коучингом). 

И чтобы после окончания программы я мог набирать новых сотрудников и умел коучить их сам. 

Тренинг провели, я обратную связь как тренер получил. 

Наступила очередь закреплять материал в реальных продажах…

Хотел найти фото, как происходил коучинг в процессе визитов. 

Не смог!

Как вообще происходил “коучинг в полях” (так мы его называли)?

Ну, подбирался день, когда у сотрудника встреча за встречей. 
Имеются ввиду встречи с клиентами. 

Мы заходили в офис к ЛПРу (лицу, принимающему решение)…

И вставали таким образом, что…

Тут я вдруг понял, что в нашем мире вообще нет иллюстраций бизнес-коучинга!

Сейчас я приведу в качестве примера несколько картинок – и все они не отвечают на вопрос “как это происходило”. 

Итак, не коучинг:

sovremennye-tehnologii-prodazh-coaching-2

sovremennye-tehnologii-prodazh-coaching-3

Это всё не бизнес-коучинг в моём понимании. 

А это – коучинг:

sovremennye-tehnologii-prodazh-coaching

Принципы коучинга

Зачем вообще нужен коучинг?
Дело в том, что из черепной коробки сотрудника действительность воспринимается не всегда адекватно.

Вы замечали, что люди любят себя ругать?
Задайте вопрос: ну как тебе общение, которое только что прошло?

Заметьте – вопрос нейтральный.

И 99,999% людей начнут себя костерить: я не сделал то-то, надо было сказать так-то и т. д.

Из этого следуют принципы коучинга.

1.

Коуч не вмешивается в разговор (см. фото выше). Совсем. Ни при каких обстоятельствах. При представлении клиенту коуча – солидного дядьку в фирменном пуховике сотрудник называет «стажёром». И коуч в разговоре права сказать слово не имеет.  
Как тренер не может влезть на ринг и вмазать сопернику. 

2.

Обратная связь только по окончании общения.
Опять же как на фото. 
Только после боя. 

3.

Нет – негативной обратной связи: есть положительные моменты и моменты для улучшения (вместо «что не получилось»).

4.

Основные опоры в работе коуча: осознание и ответственность сотрудника.

5.

Суть сессии коучинга (которая длится 10, максимум 15 минут): чтобы сотрудник сам осознал, что планирует делать в дальнейшем. И взял на себя ответственность за это. Пообещал это изменить (либо начать применять на постоянной основе).

6.

Содержание сессии коучинга: сначала коуч задаёт вопросы сотруднику:

а) как прошла встреча;
б) что получилось;
в) что сотрудник бы сделал по другому, если бы данная встреча, которая подвергается анализу, происходила впервые. Или если бы мы заходили туда ещё раз, но у клиента стёрлась бы в памяти первая встреча.

Затем коуч даёт обратную связь: высказывает свои корректировки в формате «added value» (добавленной стоимости), когда задача коуча – не перекроить высказывания сотрудника и не вступать с ним в спор, а добавить что-то ценное. По каждому пункту, а, б, в.

Добавить свои выводы нужно обязательно. Молчать или просто сказать «угу, молодец» нельзя!
Это сложно, поверьте.
На мой взгляд, added value – самое сложное в работе коуча. И в этом заключается мастерство коуча.

 

Каждая сессия коучинга заканчивается тем, что сотрудник называет 2 момента, на которые он будет в дальнейшем обращать внимание (не обязательно моменты для улучшения – коуч будет молодец, если научится вытаскивать положительные паттерны и закреплять их в поведении сотрудника).

 

Сессии коучинга идут подряд (встреча с клиентом – сразу же сессия коучинга после встречи) и занимают примерно половину рабочего дня. Вторую половину сотрудник догоняет расписание))

 

В финале проведения сессий данного дня коуч делает так, чтобы сотрудник сформулировал 2 момента, которых он в дальнейшем будет придерживаться.
Ещё раз: не обязательно изменить свою модель поведения. Зачастую, уместно просто начать чаще применять то, что сработало сегодня.

7.

Самый главный принцип:

Обратная связь даётся в формате пройдённого тренинга.

То есть изучили на тренинге этапы продаж – и все вопросы вертятся вокруг “как была реализована данная технология”.

Пример: мне было некомфортно – почему?
И ожидаем от сотрудника, что он переведёт объяснение на язык пройденного во время тренинга материала: какой из этапов был выполнен, какой – нет и что делать в дальнейшем. 

Вы можете представить лучшее закрепление материала?

 

Вопросы коучинга

Отрываю от сердца.
Это они – по которым, как по карте, коучили нас и коучили мы.
Если меня догонят юристы из той компании, где я работал, у меня будут неприятности (возможно).

Потому что это ваше потенциальное конкурентное преимущество.

 

Итак, поехали.

Вопросы коучинга:

Что вы предполагаете делать?

Когда вы намереваетесь это сделать?

Позволит ли вам это действие добиться поставленной цели?

Какие препятствия вы можете встретить?

Кому нужно быть в курсе?

Какая поддержка вам нужна? От кого?

Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку?

Какие другие соображение есть у вас?

Как вы оцениваете степень вашей уверенности в том, что вы выполните согласованные действия?

 

Не смейтесь насчёт последнего, корявого вопроса: парням трудно было перевести с английского.
Лучше пожалейте нас – как нам приходилось доводить смысл этого вопроса на русском языке.
Приходилось не потому, что от нас требовали, а потому что вопрос больно хороший.

И все они – как слова в песне. Ни один не выкинешь.

 

Четвёртый шаг: сотрудников коучил я, и по результатам коучили меня

Человек «из центра» приезжал на 3-4 дня в неделю и жил в нашем городе. Каждое утро мы начинали вместе и в течение всего рабочего дня он сопровождал меня.

Первая половина, до обеда, состояла из коуч-сессий с сотрудником. Потом мы сотрудника отпускали. 
Вторую он просто таскался за мной, подключаясь время от времени в режиме коуча.

Например, как-то я пошёл к директору компании-дистрибьютора, разрулить весьма щекотливый вопрос. Коуч во время встречи был рядом и по окончании дал очень ценную обратную связь. Точнее, сделал так, что я сам до всего дошёл.

Одно дело, когда тебе говорят “делай так”. Другое, когда наводящими вопросами  выращивают росток понимания. 
Возражать ты не будешь – это же твоё понимание. 
И такое понимание никуда не денется, останется навсегда. 

…По утрам мы выезжали: я, коуч, сотрудник – и начинался мозговыносящий день.

После каждой встречи сначала я коучил сотрудника (коуч записывал), а потом сотрудник ждал нас в машине, а коуч коучил меня: мы стояли и на пронизывающем ветру, и в мороз, и… в общем, приходилось думать быстро)).

В туалет я (и мой сотрудник) отпрашивались. И это не фигура речи.

Так прошло 2 месяца.

 

По городам России орудовала сеть коучей, которые поднимали потенциал компании в космос по сравнению к конкурентами.

Через полгода конкуренты не поняли – где они оказались со своими продажами и почему.

 

Что запомнилось: меня научили смотреть на все взаимоотношения через слово «продать».

– Ты продал клиенту это изменение? Почему ты так думаешь?

– Ты продал директору компании данный пункт в договоре? Как?

– Ты продал сотруднику этот KPI? Что позволило тебе продать его? Как планируешь использовать это в дальнейшем?

 

Думаю, вы согласитесь, что после такой проработки моя личность изменилась.

 

Результат: переформатирование мозгов

Теперь у меня (и, надеюсь, у моих бывших сотрудников), в головах стоят специальные переходнички.

Например, нужно задать открытый вопрос.
Где-то в глубине мозга он зарождается как закрытый, и, проходя через переходничок переформатируется в открытый.

Рот не открывается, пока мысль не преобразуется.
Как-то так.

И это не только с открытыми вопросами. А с сотнями паттернов поведения.

 

Мне повезло: через год я оказался в другой компании, уже мирового уровня, где у меня была гораздо большая зона ответственности. И там нас тоже обучили, но уже с других позиций (подходы в этих двух компаниях очень сильно различались: и найм, и коучинг, и технологии продаж, и работа с партнёрами).
Теперь на каждую ситуацию я направляю луч как бы не одной фары, а двух. Эффект соответствующий – изображение выпуклое.

Стереоэффект, понимаш.

 

Как сейчас я выстраиваю обучение персонала?

В отличие от других бизнес-тренеров, если меня просят провести бизнес-тренинг (или в нём есть необходимость), на тренинг я трачу процентов 30 времени и сил, а на последующий коучинг – 70. 

Пример. 

В компании работает 5 продавцов. 
Во время тренинга “Современные технологии продаж” двое схватывают на лету. Одна сотрудница – средне, и двое – очень медленно и печально. 

По окончании тренинга провожу экзамен. Теперь результаты “схватывания” материала сотрудниками оцифрованы в баллах. 

Советуюсь с собственником, согласовываю график коучинга и начинается настоящая работа. 

Двое самых успешных получают обратную связь и ответы на вопросы. 
За одну сессию. 
С ними закончили. 

Средняя – за пару сессий коучинга врубается и делает всё правильно. Оказывается (в её случае и чаще бывает), что её учили раньше по другим лекалам и информация вошла в конфликт. 

С двоими “медленными и печальными” приходится встречаться порядка 2 недель. 
Каждую смену по 2-3 часа. 

Отрабатывать на “живых” клиентах.
Заставлять одну сотрудницу давать обратную связь другой. 
Вытирать им слёзы (не раз). 
Объяснять, что это не я такой злыдень, что собственник со мной заодно, даже если они пожалуются (уверен – жаловались). 

Я увлёкся рассказом про конкретный случай. 
Поэтому и приведу конкретный отзыв того самого собственника:


Что нужно знать о коучинге?

Если вы решили внедрить современные технологии продаж, то просто тренинг не поможет. 

Нужен последующий коучинг. 

А коучинг – как вожжи для лошадей.

Коучинг – часть управления всем комплексом: маркетингом, сотрудниками, клиентами.

 

Как построить управление, чтобы не тащить всё на себе?

А именно УПРАВЛЯТЬ?

Нужно вывести из тени и автоматизировать, в первую очередь, работу с клиентами.

Чтобы:

  • вы видели каждый чих каждого  клиента;
  • менеджеры знали, что вы видите;
  • и действия сотрудников имели зримый результат. Коучинг = результат в базе клиентов. Иначе смысл?

Ну и чтобы база росла. 

Я подготовил предложение, которое рассчитано НА МЕБЕЛЬНУЮ СПЕЦИФИКУ ведения бизнеса. 

Именно мебель на заказ. Подходит идеально. 

 

Нажмите на кнопку ниже и узнайте, как мы установим вам систему CRM по управлению клиентами:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Рубрики
 
 

Заинтересовал этот пост? Тогда вам сюда...

Свежие посты блога:
Почему не помогает знание технологии продаж?
Что поможет вашему бизнесу: коучинг, бизнес-тренинг или что-то другое?
Система управления безопасностью компании. И не только безопасностью